Пропозиції щодо оптимізації діяльності організації. Пропозиції щодо оптимізації систем розробки з урахуванням пластових неоднорідностей

Російська Міжнародна Академія Туризму

Одинцовська філія

КУРСОВА РОБОТА

За курсом «Менеджмент організації»

На тему: «Розробка пропозицій щодо оптимізації роботи служби управління персоналом підприємства (організації)».

Виконав:

Студент 2 курсу групи 070231 МТ

Ільїн Ілля

Керівник Верілов А.А.

Одінцово-2009

1. Введення;

2) Теоретична частина;

3) Практична частина;

4) Висновок;

5) Список використаної літератури.

1. Введення.

При написанні роботи ставилася мета розробити пропозиції щодо оптимізації роботи служби управління персоналом підприємства та визначити фактори, що впливають на якість роботи працівників.

Завдання даної роботи – аналіз служби управління персоналом, пошук оптимальних рішень щодо підвищення ефективності служби управління персоналом, аналіз мотивації працівників служби управління персоналом.

Актуальність роботи – підвищення ефективності продуктивності праці необхідно виявити проблеми служби управління персоналом і вирішити їх. Саме це допоможе розвитку підприємства.

2. Теоретична частина.

Розділ 2.1. Визначення поняття управління персоналом. Основні терміни Структура служби керування персоналом.

Управління персоналом- область знань та практичної діяльності, спрямована на забезпечення організації "якісним" персоналом та оптимальне його використання. Оптимальне використання персоналу з погляду " управління персоналом " досягається рахунок виявлення позитивних і негативних мотивів індивідуумів і груп у створенні і відповідного стимулювання позитивних мотивів і " погашення " негативних мотивів, і навіть аналізу таких впливів. Управління персоналом є невід'ємною частиною якісних систем управління (менеджменту) у концепції контролінгу. У різних джерелах можуть траплятися й інші назви: управління трудовими ресурсами , управління людським капіталом , кадровий менеджмент , менеджмент персоналу .

Система менеджменту - це система управління людьми та технічними засобами, як об'єктами управління, для досягнення визначених цілей даними об'єктами управління. Сучасні системи менеджменту в організаціях складаються з наборів систем управління за певною ознакою, наприклад, за типом керованої системи. Поділ системи менеджменту організації на кілька складових систем управління проводиться з метою зменшення комплексності загального управління та підвищення керованості підсистем, що утворилися. Якість управління всією організацією нерідко залежить від рівня взаємодії даних (роздільних) систем управління при досягненні загальних цілей.

Система управління (система менеджменту) цілої організації розробляється з урахуванням специфіки організації. Ключовими аспектами розробки систем управління є следующие:

1. Оперативні, тактичні та стратегічні цілі (завдання) організації (системи управління)

2. Структура процесів виробництва продукції чи послуги

3. Організаційна структура співробітників та підрозділів

4. Наявність та якість систем інформаційного забезпечення

5. Знання відповідних методів теорії прийняття рішень та дослідження операцій

6. Облік специфіки управління персоналом

7. Дотримання фінансової рівноваги організації

Сучасні системи менеджменту не мислимі без ЕОМ, супутньої мережевої архітектури та необхідного програмного забезпечення. Найчастіше сучасне програмне забезпечення спеціалізоване на кількох системах менеджменту. І виробниками постійно роблять спроби створити універсальне програмне забезпечення для всіх існуючих систем менеджменту, але на жаль такого не існує.

Контролінг- Це комплексна система управління організацією спрямована на координацію взаємодії систем менеджменту та контролю їх ефективності. Контролінг може забезпечувати інформаційно-аналітичну підтримку процесів прийняття рішень при управлінні організацією (підприємством, корпорацією, органом державної влади) і може бути частиною, що прописує прийняття певних рішень у межах певних систем менеджменту.

Сучасний контролінг включає управління ризиками (страховою діяльністю підприємств), велику систему інформаційного постачання підприємства, систему оповіщення шляхом управління системою ключових («фінансових») індикаторів, управління системою реалізації стратегічного, тактичного та оперативного планування і систему менеджменту якості.

Управління персоналом- Одна з найважливіших складових частин сучасного менеджменту.

Сучасне управління персоналом - це система ідей та прийомів ефективної побудови та управління організаціями та проектами, за наявності відповідних контролінгових систем. Наприклад системи управління якістю, системи (мульти-)проектного управління тощо. і т.п.

Діяльність з управління персоналом - цілеспрямований вплив на людську складову організації, орієнтований на приведення у відповідність можливостей персоналу та цілей, стратегій, умов розвитку організації.

Ефективність "систем" оперативного управління персоналом, якщо використовується "системний підхід", визначається за відповідної взаємодії з менеджментом відповідальним за контролінгову функцію в організації.

До основних методів управління персоналом відносять:

Економічні методи- прийоми та способи впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат та результатів (матеріальне стимулювання та санкції, фінансування та кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Організаційно-розпорядчі методи - методи прямого впливу, які мають директивний та обов'язковий характер. Вони ґрунтуються на дисципліні, відповідальності, владі, примусі.

Соціально-психологічні методи (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування тощо).

Структура СУП.

Служба управління персоналу це однорідне підрозділ. Типова схема організації структури служби УП включає:

1.Сектор вивчення кадрових проблем та планування розвитку персоналу.

2.Бюро оцінки персоналу та роботи з резервом.

3.Сектор підготовки та підвищення кваліфікації фахівців та керівників.

4.Сектор професійного відбору та професійної орієнтації.

5.Сектор навчання робітничих кадрів.

6.Сектор організації праці, розробка системи стимулювання продуктивності та контролю за умовами праці.

7.Сектор соціальних програм, пільг.

8.Група контролю над дотриманням норм трудового права; взаємодією із представниками працівників.

9. Центральна картотека.

Залежно від розмірів організації склад підрозділів служби управління персоналом змінюватиметься: у невеликих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох секторів, а великих, функції кожного сектора, зазвичай, виконує окремий підрозділ.

Розділ 2.2. Концепція сучасного управління персоналом.

Трудова діяльність людини стала об'єктом систематичного наукового дослідження порівняно недавно – з другої половини ХХ століття. Перший вибух інтересу до управління виробництвом (у тому числі й до управління людськими ресурсами) було відзначено у 1991 році, коли американець Фредерік У. Тейлор опублікував свою книгу “Принципи наукового управління”. Основною силою, що підштовхнула інтерес в управлінні, була промислова революція, яка висунула нові вимоги до підприємців.

Фредерік У. Тейлор став родоначальником напряму, який отримав назву “наукова організація праці”. Як зазначає М. Мескон, цей науковий напрямок вперше звернув увагу на значущість людського чинника. Важливим внеском цього напряму було систематичне використання стимулювання з метою зацікавити працівників збільшення продуктивності та обсягу виробництва. Керівникам давалася рекомендація встановлювати “норми виробництва”, які були б здійсненні, та платити додатково тим, хто перевищував встановлений мінімум. Ключовим елементом у цьому підході було те, що люди, які робили більше і винагороджувалися більше.

Школа наукового управління народилася, коли психологія ще перебувала в зародковому стані. Тому, хоч автори наукового підходу і визнавали значення людського чинника, їх основна увага була спрямована на такі аспекти як підвищення продуктивності праці за рахунок запровадження справедливої оплати, економічного стимулювання та встановлення формальних відносин. Шкала людських відносин зародилася в 1990 як відповідь на нездатність повністю усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації.

Мері Паркер Фолетт та Елтон Мейо є найбільшими авторитетами у розвитку школи людських відносин. Саме вони в результаті експериментів виявили, що чітко розроблені робочі інструкції та хороша заробітна плата не завжди ведуть до підвищення продуктивності праці, як вважали представники школи наукового напряму. Сили, що виникають під час взаємодії для людей, могли перевершити будь-які зусилля керівництва. Іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег, ніж на бажання керівництва та матеріальні стимули. Пізніші дослідження, проведені психологом Абрахамом Маслоу пояснили причину цього явища: мотивом вчинків людей є в основному не економічні сили, а різні потреби, які можна лише частково задовольнити за допомогою грошей. Концепція цієї школи полягала в тому, що керівник повинен піклуватися про своїх працівників, що призведе до зростання рівня задоволеності і, відповідно, до збільшення продуктивності. Вони рекомендували використовувати прийоми управління людськими відносинами, що включають ефективніші дії безпосередніх начальників, консультації з працівниками та надання їм ширших повноважень.

Насправді вплив цих спричинило з того що з'явився особливий тип керівника, який обов'язково є власником, і став посередником між робітниками і господарями підприємства. Перші менеджери з персоналу іменувалися "секретарями з добробуту" і, "займалися в основному роздачею знаків двадцяти п'ятиріччя перебування на службі та підготовкою щорічних пікніків", тобто їх роль в цілому була незначною. До 1960-х років УП розглядалося виключно як вирішення проблем "синіх комірців".

Наприкінці 60-х років Давид МакГрегор опублікував книгу “Людська сторона підприємства”, що стала знаменитою і в цілому сформувала погляд на роль людських ресурсів в організації. Основна думка цієї книги: лише підвищення ефективності людських ресурсів призведе до підвищення ефективності організації загалом.

Таким чином, до 70-х років ХХ століття на основі емпіричних даних, а також на основі досягнень економіки, статистики, фізіології та психології людини, соціології, права та науки про управління організації склалася сучасна концепція управління персоналом.

Суть цієї концепції така: на сьогодні найважливішим фактором стійкості, конкурентоспроможності та процвітання підприємства є формування того, що в нас раніше називалося людським фактором, а на Заході називається людським капіталом. Якщо до 70-х років персонал підприємства розглядався як один із джерел витрат (заробітна плата, створення інфраструктури тощо), то тепер західні дослідники вважають, що це - головне джерело капіталовкладень (тобто джерело, від якого отримують найбільший прибуток) . Дійсно, адже від компетентності людей, знання ними всіх нюансів роботи, специфіки фірми значною мірою залежить перспективи тієї чи іншої фірми. Жодними інвестиціями в обладнання або оновлення виробництва не можна замінити людський капітал. Тому всі зразкові західні компанії сьогодні сповідують ідеологію: "продуктивність - від людини", "якість товарів та послуг від людини",

Зі зміною погляду змінилася роль кадрових служб (чи служб управління персоналу). Згідно з нинішніми концепціями менеджменту УП є одним із основних елементів стратегії організації та має допомагати фірмі через забезпечення її компетентними та зацікавленими у результатах своєї праці службовцями. Ще раз повторю: ця мета може бути досягнута, якщо вище керівництво розглядатиме людський капітал як ключ до ефективності роботи організації.

Вся робота служб УП має проводитися під цим кутом, кутом цілеспрямованого формування та розвитку людського капіталу фірми, того кадрового потенціалу, який забезпечить, зрештою, існування фірми як такої.

Залишається додати, що всі це добре розуміють за кордоном, а у нас у Росії далеко не завжди.

Розділ 2.3. Цілі служб управління персоналом.

“У минулому кадрова служба (у нашій країні) у кращому разі зберігала гроші організації, заповнюючи правильно всі папери, щоб убезпечити фірму від судових розглядів із працівниками. Тепер служби управління персоналом має приносити прибуток фірмі тим, що він полегшує реалізацію її стратегії”, - це думка начальника відділу кадрів компанії Sunrise.

Отже, головна мета діяльності служб управління персоналом у організаціях сучасного типу – “приносити фірмі прибуток”.

Західна теорія каже, що служби УП має такі цілі:

1) Забезпечення організації добре підготовленими та зацікавленими у праці службовцями;

2) Ефективне використання працездатності, кваліфікації, практичного досвіду та майстерності всіх службовців в організації;

3) Досягнення максимальної чуйності службовців на цілі та потреби організації, зближення інтересів працівників та очікувань фірми, пов'язані з професійною діяльністю;

4) Систематичне доведення до службовців політики організації та власної політики служб управління персоналом.

Менеджмент УП необхідний, зрештою для зосередження зусиль працівників у виконанні намічених стратегій фірми; забезпечення ефективного використання інтелектуальних та фізичних можливостей працівників, реалізацію їхнього потенціалу; сприяти зміцненню трудових відносин у дусі співробітництва та покращення морального клімату в колективі.

Оскільки плідна спільна діяльність колективу гарантує успіх фірми, кінцевою метою роботи з персоналом є максимальне зближення очікувань підприємства та інтересів працівників.

Залишається додати, що список цілей СУП варіюються від цілей організації.

Розділ 2.4. Функції та принципи служби управління персоналом у створенні.

Досвід показав, що діяльність служб управління персоналу не можна зводити до того дуже обмеженого набору дій, які зазвичай виконувались відділами кадрів у Росії. Новий підхід до менеджменту УП характеризується комплексністю. На західних підприємствах вже давно діють єдині служби управління персоналом, які виконують весь комплекс функцій раціоналізації трудових процесів і процесів УП.

Такий комплексний підхід до служби управління персоналу в організації веде до того, що СУП починають розширювати коло своїх функцій від суто кадрових (формування, підбір та розстановка кадрів) до ширшого кола питання, що включають не лише кадрову політику, а й мотивацію персоналу, оплату праці працівників, узгодження інтересів працівників та фірми тощо.

УП можна розглядати у двох аспектах.

В першому, як навчальну дисципліну, метою якої є підготовка кваліфікованих та всебічно розвинених менеджерів, які знаються на методах набору, відбору та найму персоналу, знайомих з різними системамимотивації та стимулювання працівників, які вміють ефективно провести оцінку трудової діяльності працівників.

У другому,як концепцію кадрового менеджменту. Можна сказати, що УП – це реалізація кадрової політики шляхом управлінського впливу керівників, працівників кадрових служб та ін. суб'єктів, спрямованих на пошук, відбір, оцінку, розвиток, мотивацію та стимулювання персоналу

Принципи УП– це основні ідеї та правила поведінки керівників щодо здійснення своїх управлінських функцій. Вироблять такі основні засади УП:

1. Комплексності та системності, що орієнтує на застосування всього комплексу методів УП як цілісної системи.

2. Обумовленості кадрового менеджменту цілям організації.

3. Відповідності методів УП цілям кадрової політики підприємства.

4. Науковості, тобто. використання досягнень науки у сфері УП

5. Гуманності, тобто. трудові відносини повинні ґрунтуватися на повазі та вимогливості в особистості.

У широкому значенні функції СУП – галузь загальної політики фірми, однак пов'язана з людським чинником.

У книзі Герберта А. Саймона та Дональда У. Смітсбурга "Менеджмент в організаціях" дається така класифікація функцій СУП в організації:

1) Підсистема умов праці:

Дотримання вимог психофізіології

Дотримання вимог технічної естетики

Охорона праці та техніки безпеки

Організація виробничих процесів, аналіз витрат та результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць обладнання та кількістю персоналу.

2) Підсистема трудових відносин:

Аналіз та регулювання групових та особистісних взаємин

Аналіз та регулювання відносин керівництва

Управління виробничими конфліктами та стресами

Соціально-психологічна діагностика

Дотримання етичних норм взаємовідносин

Управління взаємодією із профспілками.

3) Підсистема оформлення та обліку кадрів:

Оформлення та обліку прийому, звільнень, переміщень

Інформаційне забезпечення системи кадрового управління

Профорієнтація

Забезпечення зайнятості

4) Підсистема планування, прогнозування та маркетингу персоналу:

Розробка стратегії управління персоналом

Аналіз кадрового потенціалу

Аналіз ринку праці, планування та прогнозування потреби в персоналі, організація реклами

Планування кадрів

Взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію

Оцінка кандидатів на посаду

Поточна періодична оцінка кадрів.

5) Підсистема розвитку кадрів

Технічне та економічне навчання

Перепідготовка та підвищення кваліфікації

Робота з кадровим резервом

Професійна та соціально-психологічна адаптація нових працівників

6) Підсистема аналізу та розвитку засобів стимулювання праці:

Нормування та тарифікація трудового процесу

Розробка систем оплати праці

Використання засобів морального заохочення

Розробка форм участі у прибутку та капіталі

Управління трудовою мотивацією

7) Підсистема юридичних послуг

Вирішення трудових питань з точки зору юридичних нормативів

Погодження розпорядчих документів щодо управління персоналом

Вирішення правових питань господарської діяльності.

8) Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

Організація громадського харчування

Управління житлово-побутовим обслуговуванням

Розвиток культури та фізичного виховання

Забезпечення охорони здоров'я та відпочинку

Управління соціальними конфліктами та стресами

9) Підсистема розробки оргструктури управління

Аналіз оргструктури управління, що склалася

Проектування оргструктури управління

Розробка штатного розкладу

Побудова нової оргструктури управління

Ця класифікація дає вичерпний перелік функцій, що приписуються службі управління персоналом з погляду нового підходу до менеджменту УП. Однак набір тих чи інших функцій СУП у різних компаніях різний, оскільки зазвичай кожен керівник вибирає ті елементи, які, на його погляд, краще підходять до конкретної ситуації (розмір фірми, специфіка її діяльності і т. д.) і здаються йому корисними для успішну роботу організації. Але незважаючи на всі відмінності між організаціями, існує стандартний набір функцій СУП, які у своїй сумі представляють кадрову політику фірми. Розглянемо ці функції докладніше.

1) Планування трудових ресурсів, – що включає:

· Оцінку готівкових ресурсів (тобто. аналіз змісту робіт і має персонального складу)

· Оцінка майбутніх потреб (прогноз внутрішніх та зовнішніх пропозицій робочої сили та попиту на робочу силу)

· Розробка програми задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах на основі співвідношення внутрішньої та зовнішньої пропозиції робочої сили з попитом та стратегії розвитку компанії. Для правильного прогнозування необхідно враховувати середню плинність кадрів, природне вибуття (смерть, вихід на пенсію тощо) та інші чинники.

2) Наймання персоналу – це створення резерву потенційних кандидатів на всі посади

3) Відбір персоналу – оцінка кандидатів на робоче місце та відбір кращих із резервів, створеного під час найму.

До основних критеріїв оцінки відносяться: професійні, освітні, організаційні, а потім і особисті якості кандидата. Саме в такому порядку, тому що в іншому випадку фірма ризикує найняти прекрасну людину, але поганого фахівця.

До основних методів відбору належать: випробування, оцінка здібностей та співбесіда.

4) Визначення заробітної плати та пільг – розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення та утримання працівника.

На даному етапі треба пам'ятати, що заробітна плата є грошовою винагородою за виконану роботу та відіграє роль вирішального аргументу для багатьох працівників. Структура зарплати визначається рівнем зарплати у конкурентів, умовами ринку праці, продуктивністю і прибутковістю організації. Треба додати, що сьогодні велике значення для працівників має система додаткових пільг, а чи не власна зарплата. Пільги можуть включати: участь у прибутку, оплату в акціях, оплату відпусток і т.д.

5) Адаптація – запровадження найнятих працівників у організацію й у всі її підрозділи те, що очікує від нього організація і яка праця у ній отримує заслужену оцінку.

Основна мета адаптації – привести у відповідність особисті знання, досвід та цінності працівника з цінностями та традиціями організації, навчати його взаємовідносинам у конкретній фірмі. Адаптація протікає формальними і неформальними каналами

6) Навчання – розробка програм на навчання трудовим навичкам ефективного виконання работ.

Навчання необхідне підтримки високої продуктивності праці всього персоналу та окремих працівників у разі вступу на нову посаду та за недостатності кваліфікації. Для того, щоб програми навчання були ефективними, потрібно створити СУП спільно з вищим керівництвом фірми відповідний клімат, який сприятиме навчанню: заохочення учнів, підтримка з боку викладачів і т.д.

7) Оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівників.

Сьогодні можна говорити і двох типах оцінок персоналу, методики яких безпосередньо пов'язані з ставленням до співробітника фірми як до цінного ресурсу: перша - оцінка персоналу при прийомі на роботу, друга - оцінка діяльності персоналу (це найбільш складна частина кадрової роботи, що вимагає вищої кваліфікаціїта від керівників фірми та від фахівців служб управління персоналу).

Основним вимогам до оцінки є вимога об'єктивності з боку оцінюючого, а для СУП – розробка грамотних процедур і технологій оцінки персоналу.

8) Підвищення, зниження, переклад, звільнення персоналу – до виконання цієї функції служби управління персоналом должны:

· розробити методологію переміщення працівника з посади більшою чи меншою відповідальністю

· Розвивати професійний досвід працівника шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи (іншими словами, СУП займаються плануванням кар'єри працівників).

Ця класифікація дана за матеріалами книги Е.А. Уткіна та А.І. Кочеткова “Управління персоналом у малому та середньому бізнесі”.

На прикладі цих двох класифікацій я хотів показати, що на сьогоднішній день немає єдиного чітко визначеного погляду на функції СУП в організації. Як уже згадувалося, керівники підприємств рідко використовують теорію у чистому вигляді, а зазвичай адаптують її до умов функціонування конкретної організації. Однак, результати дослідження показали, що при всіх міжфірмових та міждержавних відмінностях у галузі управління персоналу (у двох фірмах однієї галузі однієї країни ви не знайдете двох схожих за формою та змістом документа, що регламентує діяльність служби УП), всі вони сповідують загальну ідеологію та методологічну основукадрової роботи.

Згідно з дослідженням Американського товариства управління персоналом наступні функції управління персоналу забирають найбільшу кількість часу (у порядку зменшення):

Вирішення кадрових проблем (відбір, орієнтація, оцінка персоналу)

Визначення компенсацій та допомог

Навчання, підвищення кваліфікації

Трудові відносини

Інші напрями діяльності

Розглянемо ситуацію у Росії. Так, результати опитування (проведеного журналом "КоммерсантЪ") показали, що більшість кадрових служб, що знову утворюються, за своїми функціями тяжіє швидше до західної схеми. Однак у російських умовах акценти настільки зміщуються, що схема стає майже невпізнанною. Більшість представників першому плані поставлені: по-перше, відбір, навчання і підвищення кваліфікації. Наступними в переліку пріоритетів виявилися "інші напрями", вже названий досить широкий спектр проблем, - "від "організації відпочинку" та "створення морального клімату" до "розробки посадових інструкцій" та "взаємозв'язків між службами та відділами". На думку самих керівників кадрових служб, підвищена увага до цих "інших напрямів" і відрізняє їхню модель від західної і є результатом адаптації до російських умов.

Одна п'ята опитаних відповіла, що очолює відділи кадрів “радянського типу”. Парадоксально, але й у “радянської”, і у “західної моделі” служби УП існують спільні пріоритети: це, по-перше, “компенсації” (всі види благ, що винагороджують працю), по-друге, “трудові відносини” (залагодження відносин) цієї організації з КЗпП (Кодекс законів про працю)). Щоправда, є з-поміж них і дуже істотна відмінність: якщо в “західників” такі напрями, як відбір, орієнтація і оцінка персоналу, і навіть навчання персоналу і підвищення його кваліфікації, фігурують першому місці, то “радянському” варіанті найчастіше просто відсутні.

3. Практична частина.

Багато директорів з персоналу вважають, що керівництво їхніх компаній не до кінця розуміє цілі та завдання служби персоналу, а її місце в управлінській структурі взагалі не визначене.

Як показало опитування Всеросійського кадрового конгресу, практично кожен третій HR-менеджер скаржиться, що в нього мало повноважень та можливостей впливати на стратегію розвитку компанії.

В опитуванні взяли участь 170 директорів із персоналу з російських компаній різного рівня розвитку. Автори дослідження спробували з'ясувати, що заважає діалогу кадрової служби та керівників компанії.

Багато учасників опитування головною причиноюназвали відсутність у керівництва компанії чітких уявлень у тому, навіщо потрібна служба персоналу. Наслідок такого непорозуміння - низький рівень делегованих HR-менеджеру повноважень та недостатній бюджет, що виділяється на роботу з персоналом.

Іноді низький статус служби персоналу – "заслуга" її керівника. Кожен п'ятий учасник опитування Всеросійського кадрового конгресу зізнався, що зростанню статусу заважає пасивна позиція директора з персоналу, низький рівень його мотивації. Саме активну позицію, прагнення брати участь в управлінні компанією 85% директорів з персоналу, назвали найвагомішим фактором, що визначає статус. Для 76% опитаних високий статус означає можливість брати участь у формуванні стратегії розвитку компанії, а для 55% самостійно приймати рішення.

Але є в Росії компанії, в яких багато описаних проблем вже успішно подолано. Розглянемо досвід одного із найбільших нафтогазових холдингів. При цьому особливо важливо наголосити на тому факті, що система стратегічного управління персоналом побудована не лише на рівні головного офісу, а й на рівні численних регіональних підприємств. Як приклад, можна навести результати дослідження ефективності управління персоналом в одному з видобувних підприємств холдингу (дослідження проводилося авторитетною консалтинговою компанією в 2003 році).

Результати діагностичного дослідження . Управління персоналом очима топ-менеджерів товариства.

Статус кадрової служби суспільства, за оцінками топ-менеджерів, досить високий і багато в чому визначається підвищеною увагою до кадрових питань з боку керуючого, а також ініціативністю та професіоналізмом керівника дирекції кадрової політики (ДКП), який входить до складу топ-менеджменту товариства та приймає безпосереднє участь у роботі "керівної ради". Таку ситуацію можна вважати чи не винятковою у вітчизняній практиці. Додамо, що служба з управління персоналом на рівні топ-менеджменту сприймається не лише як виконавець, а й ініціатор змін. Зокрема ДКП є локомотивом великого процесу реструктуризації суспільства.

До сильних сторін управлінняперсоналом топ-менеджери товариства відносять:

Наявність професійної та злагодженої команди управлінців верхнього рівня, що відбивається на всій вертикалі управління. Це зумовлено не випадковою сумісністю, а формується цілеспрямовано;

Високий професіоналізм колективу суспільства;

Вибудований механізм кадрової роботи/кадрові технології (у вигляді політик та стандартів центрального офісу) та контроль їх виконання;

Наявність системи у роботі з розвитку персоналу (навчання, резерв, ротація);

Соціальні гарантії та захищеність працівників;

Система мотивації персоналу, що розвивається (спрямована на утримання цінних співробітників і досягнення спільних цілей);

Динамізм та інноваційність колективу, що багато в чому визначається практикою мобільного персоналу та політикою просування (розвитку) персоналу.

Серед слабких (проблемних) сторінуправління персоналом були відзначені:

Зміщення пріоритетів у питаннях навчання та розвитку (система підготовки резерву) у бік кількості на шкоду якості;

- "вузький" регіональний ринок кадрових ресурсів, що створює окремі "осередки" дефіциту кадрів і позначається лише на рівні кваліфікації;

Недостатній рівень взаєморозуміння кадрової служби та лінійних менеджерів (останні перевантажені завданнями від ДКП і належать до них багато в чому формально, не завжди усвідомлюючи їхню практичну цінність);

Недостатньо високий рівень управлінської кваліфікації (особливо у керівників середньої ланки): виокремлюються питання планування та розстановки пріоритетів, делегування повноважень.

Діагностичне інтерв'ю виявило такі очікування з боку топ-менеджменту суспільства щодо дирекції кадрової політики:

Підвищення якості навчання (практична спрямованість, актуальна тематична добірка, системність та індивідуальний підхід);

Оптимізація структури та чисельності з метою підвищення ефективності та прозорості бізнесу, покращення керованості процесами та підрозділами, у тому числі:

Оформлення нової структури;

Ініціація та контроль опису та стандартизації процесів, формування "матриць" відповідальності;

Впровадження показників оцінки ефективності нових структур та процесів;

Підвищення якості оцінки персоналу (зміщення акцентів з особистісних компетенцій на професійні; реалістичність кар'єрного планування);

Зміна культури управління та внутрішніх взаємовідносин у суспільстві ("зелене світло" творчості та ініціативи, ефективні горизонтальні комунікації);

Управління ефективністю праці працівників та підрозділів (у т. ч. зробити доступною та зрозумілою лінійним менеджерам систему оцінки ефективності праці, адаптувати її до конкретних видів діяльності, щоб менеджери могли використовувати оцінку як реальний інструмент управління та стимулювання);

забезпечення дефіцитними кадрами (окремі професії);

Посилення контактів та робочої взаємодії ДКП з менеджерами (консультування, допомога, отримання зворотного зв'язку);

Порівняльний аналіз вкладень у персонал та його віддачі (як у суспільству загалом, і по кожному співробітнику). Механізм оцінки вартості працівника.

Розділ 3.1. Чинники, що впливають ефективність управління персоналом.

Для успішного виконання стратегічних завдань у сфері ефективності управління персоналом першорядне значення має вивчення чинників які впливають продуктивність праці, своєчасне та повне використання резервів зростання і вдосконалення з урахуванням цього науково обгрунтованої системи аналізу та планування продуктивність праці та оцінки ефективності управління персоналом.

Високі темпи зростання ефективності управління персоналом загалом та продуктивності праці зокрема забезпечуються науково обґрунтованим використанням всього комплексу факторів, що впливають на ефективність управління персоналом.

Це актуально особливо зараз, коли багато російських фірм, насамперед дрібні і середні, відчувають сьогодні чималі труднощі економічного характеру, обмежені у ресурсах, і їх виживання багато в чому має вирішуватися з допомогою резервів, використання яких вимагає великих витрат.

Однак у сучасній вітчизняній соціології та психології відсутні цілеспрямовані теоретичні та прикладні розробки з цієї тематики. Це призводить до того, що в даний час питання оцінки впливу різних факторів вирішуються або без урахування економічної ситуації, що реально склалася, або з позиції здорового глузду, звичайних уявлень про подібність різних показників.

Велике значення має питання правильної класифікації чинників які впливають ефективність управління персоналом. Під час упорядкування такої класифікації слід враховувати, що це чинники діють не ізольовано, а взаємозв'язку друг з одним.

Теоретичне значення класифікації чинників ефективності управління персоналом у тому, що вона дозволяє найповніше розкрити природу продуктивність праці, визначити співвідношення між чинниками, виявити особливості дії окремих чинників з урахуванням специфіки кожного конкретного напрями діяльності фірми.

Використання такої класифікації дозволяє визначити вплив кожного чинника окремо, усунувши цим повторний рахунок, і навіть врахувати результативність чинників зростання продуктивність праці, що дозволяє правильно виявити і використовувати резерви зростання ефективності управління персоналом загалом.

Схема 1. Класифікація чинників, які впливають ефективність управління персоналом

Чинники	Зміст факторів
Фізіологічні	Вік; Стан здоров'я; Розумові здібності; Фізичні здібності та ін.
Технічні та технологічні	Характер розв'язуваних завдань; Складність праці; Технічна оснащеність; Рівень використання науково-технічних досягнень та ін.
Структурно-організаційні	Умови праці; Співвідношення чисельності категорій персоналу; Обсяг підприємства; Режим роботи; Стаж роботи; Кваліфікація працівників; Рівень використання персоналу та ін.
Соціально-економічні	Матеріальне стимулювання; Страхування; Соціальні пільги; Рівень життя та ін.
Соціально-психологічні	Моральний клімат у колективі; Психофізіологічний стан працівника; Статус та визнання; Організаційна культура фірми; Подяка; Перспектива просування по службі та ін.
Територіально-ситуаційні	Місце розташування фірми; Витрати часу на дорогу від дому до роботи; рівень конкуренції; інфляція; Безробіття; Диференціація доходів; Акціонування підприємств та ін.

За рівнем керованості фактори можна розділити на нерегульовані, слаборегульовані та регульовані.

Нерегульовані чинники залежить від управлінських рішень, до них ставляться чинники, характеризують місце розташування філії, наявність конкурентів та інших.

Під слаборегулируемыми найчастіше розуміють чинники, які мають великий інертністю, зміна яких за певний період мало залежить від управлінських рішень. До таких факторів можна віднести: розмір представництв фірми, обсяг та структуру основних фондів, характеристики технічного рівня виробництва (потужність машин, ступінь механізації та автоматизації виробництва та ін.).

До регульованих відносяться фактори, що характеризують якість управління персоналом, рівень організації виробництва та праці, ступінь використання ресурсів та ін. Саме ця група факторів та формують їх вихідні показники необхідна нам для подальшого дослідження.

Запропонована класифікація показників зручна щодо дослідження взаємозв'язку ефективності управління персоналом і регулюючих чинників, оскільки дозволяє вирішити однойменну проблему у різних аспектах.

Я вважаю, на ефективність управління персоналом впливають, перш за все, компетенція працівників та рівень їхньої мотивації. При цьому компетенція працівників залежить від рівня їхньої освіти (знань), досвіду роботи (навичок) та особистих здібностей (умінь).

Навряд чи можна заперечувати, що винагорода чи компенсація працівникам є виключно важливим чинником, що впливає ефективність управління персоналом. «Стимулювання працівників, можливо, і не єдиний шлях до підвищення індивідуальної, групової та навіть організаційної результативності, але це, ймовірно, необхідна умова її підвищення у більшості організацій у довгостроковому аспекті».

Основне значення системи компенсації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку персоналу, направивши його на досягнення стратегічних завдань, що стоять перед нею, іншими словами, поєднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними завданнями фірми.

Розділ 3.2 Кадровий аудит.

При підготовці та ухваленні рішень про розвиток підприємства, розробці програми оптимізації системи управління керівнику необхідно враховувати, які кадрові процеси та з якою ефективністю йдуть в організації. Для виявлення ступеня ефективності кадрових процесів, а також для аналізу якості діяльності Служби управління персоналом підприємства на практиці застосовується технологія кадрового аудиту – певна послідовність комплексних діагностичних заходів, призначених для виявлення ступеня відповідності системи управління персоналом організації її цілей та стратегії розвитку.

Ціль кадрового аудиту :

· Оцінка відповідності діючої системи управління персоналом організації її цілям та стратегії розвитку;

В· оптимізація діяльності Служби управління персоналом підприємства.

Завдання :

·здійснити діагностику ефективності діючої системи управління персоналом на підприємстві;

· Повісті аналіз ефективності діяльності Служби управління персоналом з розробки та впровадження кадрових процесів на підприємстві;

· Виявити сильні та слабкі сторони в організації діяльності Служби управління персоналом на підприємстві;

Складові кадрового аудиту :

1. Кадрова політика організації.

· Аналіз Положення про кадрову політику підприємства;

· Аналіз ступеня стандартизації та регламентованості кадрових процесів в організації;

· Аналіз Положень про функції кадрової політики підприємства;

· Збір інформації та аналіз уявлень керівників різного рівня про стан справ у галузі кадрової політики та основні тенденції в колективах підрозділів;

· Аналіз ступеня відповідності кадрової політики стратегічним цілям та завданням розвитку підприємства.

2. Підбір та відбір персоналу.

· Аналіз уявлень керівників різного рівня про якість процедур відбору та підбору персоналу;

· Аналіз ступеня ефективності використовуваних технологій визначення кількісної та якісної потреби в персоналі;

· Аналіз технологій формування критеріїв оцінки;

· Аналіз використовуваних методів підбору та відбору персоналу;

· Аналіз результативності існуючої програми оціночних процедур під час відбору.

* після аудиту необхідно вивести оцінку ефективності, а також висновки та рекомендації.

3. Адаптація персоналу

· Аналіз уявлень керівників різного рівня про ефективність застосовуваних процедур адаптації;

· Аналіз регламентованості процедур введення на посаду на різних рівнях в організації;

· Аналіз використовуваних процедур та технологій адаптації персоналу.

4. Навчання та розвиток персоналу.

· Аналіз уявлень керівників різного рівня про якість процесів навчання та розвитку персоналу в організації;

· Аналіз використовуваних в організації концепцій навчання та розвитку персоналу за рівнями в організації;

· Аналіз використовуваних технологій виявлення потреби у навчанні;

· Аналіз процесів формування та розробки навчальних програм;

· Аналіз процесів формування навчальних груп;

· Аналіз застосовуваних механізмів оцінки ефективності навчальних та розвиваючих програм.

*після аудиту необхідно вивести оцінку ефективності, а також висновки та рекомендації.

5. Оцінка персоналу.

· Аналіз уявлень керівників різного рівня про якість та об'єктивність процедур оцінки та атестації персоналу;

· Аналіз застосовуваних технологій та методів ділової оцінки персоналу;

· Аналіз застосовуваних технологій оцінки управлінського потенціалу співробітників;

· Аналіз технології проведення атестації персоналу;

· Аналіз технологій формування критеріїв атестації та оцінки;

· Аналіз рішень, що приймаються за результатами оцінки та атестації.

*після аудиту необхідно вивести оцінку ефективності, а також висновки та рекомендації.

6. Підготовка керівних кадрів.

· Аналіз уявлень керівників різного рівня про якість та напрямки роботи з підготовки керівних кадрів;

· Аналіз механізмів створення в організації ключових компетенцій управлінського персоналу компанії;

· Аналіз механізмів виявлення потреби організації у керівних кадрах;

· Аналіз принципів та технологій формування груп резерву керівників;

· Аналіз застосовуваних методів оцінки та включення кандидатів у групи резерву;

· Аналіз процесу формування та розробки навчальних програм;

· Аналіз процесу організації навчання та розвитку групи резерву;

· Аналіз процедур підбиття підсумків за результатами навчання;

· Аналіз процедур призначення на вищу посаду.

*після аудиту необхідно вивести оцінку ефективності, а також висновки та рекомендації.

7. Мотивація персоналу .

В· аналіз діючої в організації системи мотивації персоналу;

· Аналіз використовуваних процедур та методів мотивації персоналу;

· Аналіз ступеня впливу існуючої системи мотивації на досягнення цілей компанії.

*після аудиту необхідно вивести оцінку ефективності, а також висновки та рекомендації.

8. Підвищення, зниження, переклад.

· Оцінка результативності застосовуваних методів планування кар'єри;

· Аналіз регламентованості та ефективності процесів ротації персоналу.

9. Моніторинг соціально-психологічної ситуації у підрозділах .

· Аналіз використовуваної системи діагностики соціально-психологічної ситуації в підрозділах;

· Оцінка механізмів, методів та інструментів отримання інформації про соціально - психологічний клімат у підрозділах, рольової структури колективів, рівень конфліктів, рівень соціальної напруженості тощо.

*після аудиту необхідно вивести висновки та рекомендації.

По закінченню кадрового аудиту всі дані обробляються, здійснюється діагностика ефективності чинної системи управління персоналом, виявляються слабкі й сильні боку у створенні діяльності служби управління персоналом. Потім розробляється система рекомендацій та визначаються основні напрямки розвитку підприємства.

Глава 3.3 Мотивація та стимулювання служби управління персоналу.

Мотивація(Від lat. movere) - 1) спонукання до дії; 2) динамічний процес фізіологічного та психологічного плану, керуючий поведінкою людини, що визначає її спрямованість, організованість, активність та стійкість; 3) здатність людини через працю задовольняти свої потреби.

Види мотивації

У нішня мотивація(екстринсивна) - мотивація, не пов'язана із змістом певної діяльності, але обумовлена зовнішніми стосовно суб'єкта обставинами.

Внутрішня мотивація(інтринсивна) - мотивація, пов'язана не із зовнішніми обставинами, а з самим змістом діяльності.

Позитивна та негативна мотивація. Мотивація, заснована на позитивних стимулах, називається позитивною. Мотивація, заснована на негативних стимулах, називається негативною.

Стійка та нестійка мотивація. Стійкій вважається мотивація, що ґрунтується на потребах людини, т.к. вона вимагає додаткового підкріплення.

Мотивація персоналу- один із способів підвищення продуктивності праці. Мотивація праці персоналу є ключовим напрямом кадрової політики будь-якого підприємства. Вирізняють такі види мотивації персоналу:

Матеріальна мотивація

Соціальна мотивація

Психологічна мотивація

Мотивація є найважливішим причинним чинником ефективності праці працівника. p align="justify"> Далі, стимулювання високої результативності на рівні індивіда вплине прямий і суттєвий вплив на ефективність фірми в цілому. Мотивація необхідна досягнення високої ефективності управління персоналом, але її однієї при цьому недостатньо. На нашу думку, продуктивність працівника залежить від того, в яких умовах (чистота, свіже повітря тощо), на якому устаткуванні, в якому колективі він працює, наскільки він може використовувати свій інтелектуальний потенціал на робочому місці, чи має він можливість приймати рішення та керувати людьми тощо. Мотивація праці розглядається як суперечлива єдність трьох компонентів: цінностей праці, вимог до роботи та можливості реалізації цих вимог». Існує безліч подібних факторів, що впливають на ефективність управління персоналом, про що слід пам'ятати співробітникам служби управління персоналом.

Схема 2. Основні методи стимулювання персоналу

Відомо, що для того, щоб здійснювалася діяльність, потрібна достатня мотивація. Однак, якщо мотивація занадто сильна, збільшується рівень активності та напруги, внаслідок чого в діяльності (і в поведінці) настають певні розлади, тобто ефективність погіршується. У разі високий рівень мотивації викликає небажані емоційні реакції (напруга, хвилювання, стрес тощо. п.), що зумовлює погіршення діяльності. Експериментально встановлено, що є певний оптимум (оптимальний рівень) мотивації, у якому діяльність виконується найкраще (для даної людини, у конкретній ситуації). Подальше збільшення мотивації призведе не до покращення, а до погіршення ефективності діяльності. Таким чином, дуже високий рівень мотивації не завжди є найкращим. Існує певна межа, за якою подальше збільшення мотивації призводить до погіршення результатів.

Для менеджера дуже важливо розбиратися в питаннях мотивації, вміти правильно мотивувати та стимулювати працівників, тоді набагато легше буде працювати службі управління персоналом, що є оптимізації роботи СУП,

4. Висновок.

Працівнику сфери управління персоналом дуже важливо володіти навичками роботи, знаннями та бути мотивованим для своєї роботи. Робота вимагає творчості, у сенсі. Для того щоб організація працювала і приносила гарний прибуток, важливо знати методи поліпшення праці, в тому суто методи підвищення ефективності служби управління персоналом. Дуже важливо володіти кількома методами, щоб захистити себе та свою організацію від непередбачених помилок.

У роботі було розглянуто структуру служби управління персоналом та запропоновано варіанти діагностики та в подальшому оптимізації роботи СУП. Усі пропозиції обґрунтовані та підкріплені теоретичним матеріалом. Також у роботі розглянуті способи мотивації персоналу, які будуть корисні як працівникам СУП, а й усієї організації загалом.
5. Список використаної літератури.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоут Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа Лдт, 1995.

2. Маусов Н. Менеджмент персоналу - ключова ланка внутрішньофірмового управління. /Проблеми теорії та практики управління. - 1995. - №6.

3. Уткін Е.А., Кочеткова А.І. Управління персоналом у малому та середньому бізнесі. - М.: Акаліс,1996.

4. Менеджмент організації. - М.: Інфра, 1995.

5. Мистецтво управління персоналу – ключова ланка організації чи дерево суворих нормативів? - / Діловий експрес. - 1997. - №11.

Розробка пропозицій щодо оптимізації структури активів досліджуваної організації

Дипломна

Менеджмент, консалтинг та підприємництво

Метою даної випускної кваліфікаційної дипломної роботи є розробка пропозицій щодо оптимізації структури активів досліджуваної організації. Для досягнення поставленої мети необхідно вирішити наступний ряд завдань: визначити теоретичні та методичні підходи до оцінки структури активів організації: поняття сутності призначення активів організації; структуру активів організації; методику оцінки оптимальної структури активів організації; оцінити структуру активів організації на прикладі ВАТ НДПЕ за 2006–2008 рр.; розробити...

А також інші роботи, які можуть Вас зацікавити
58670.		Розв'язання рівнянь алгебри вищих ступенів методом заміни змінної	185 KB
	Суть цього методу полягає в тому, що шляхом заміни деякого виразу входить в рівняння знижується його ступінь. Представник кожної групи знаходить на дошці своє рівняння, записане в загальному вигляді і розкриває суть його рішення, спочатку вирішуються звичайні рівняння.
58674.		Краса людини – це багатство. (Урок розвитку зв'язкового мовлення. Підготовка до написання твору-опису за картиною)	62.5 KB
	Повторити з учнями Стилі та типи мовлення; спрямувати їхню увагу на характерні риси зовнішності та внутрішні якості людини; бажання бачити і відчувати прекрасне; спонукати дітей до створення зв'язкового тексту опису; показати їм взаємозв'язок української мови з іншими дисциплінами а саме: з інформатикою та наголосити на значенні...
58675.		Вибір місця встановлення металевої тимчасової печі, її встановлення	191 KB
	Мета уроку: навчити учнів правильно вибирати місця для встановлення тимчасової печі. Розвинути навички та вміння здобуті на попередніх уроках теоретичного та виробничого навчання; Виховувати дбайливе ставлення до інструменту, охайність, відповідальність за виконану роботу.
58676.		Подорож по Великій Британії	49 KB
	Цілі: розвиток навичок усної комунікації: у монологічному та діалогічному мовленні, аудіюванні, читанні, письмі; підвищення інтересу до країни вивчаємої мови.
58677.		Складання «Рибки». Робота з папером	43 KB
	Мета уроку: познайомити з мистецтвом складання паперу орігамі. Завдання: формувати навички згинання складання паперу, дати поняття орігамі; розвивати увагу виконавські вміння дрібну моторику.
58678.		Квіткова клумба. Об'ємна аплікація	31 KB
	На які групи ми можемо поділити ці квіти. Чи можемо ми цими квітами прикрасити наш клас зробити клумбу? Але щоб зробити клумбу вона повинна бути на вулиці і чи є місце в нашому класі щоб розбити тут клубу?

Російська Міжнародна Академія Туризму

Одинцовська філія

КУРСОВА РОБОТА

За курсом «Менеджмент організації»

Виконав:

Студент 2 курсу групи 070231 МТ

Ільїн Ілля

Керівник Верілов А.А.

Одінцово-2009

1. Введення;

2) Теоретична частина;

3) Практична частина;

4) Висновок;

5) Список використаної літератури.

1. Введення.

2. Теоретична частина.

Розділ 2.1. Визначення поняття управління персоналом. Основні терміни Структура служби керування персоналом.

Управління персоналом- область знань та практичної діяльності, спрямована на забезпечення організації "якісним" персоналом та оптимальне його використання. Оптимальне використання персоналу з погляду " управління персоналом " досягається рахунок виявлення позитивних і негативних мотивів індивідуумів і груп у створенні і відповідного стимулювання позитивних мотивів і " погашення " негативних мотивів, і навіть аналізу таких впливів. Управління персоналом є невід'ємною частиною якісних систем управління (менеджменту) у концепції контролінгу. У різних джерелах можуть траплятися й інші назви: управління трудовими ресурсами, управління людським капіталом, кадровий менеджмент, менеджмент персоналу.

1. Оперативні, тактичні та стратегічні цілі (завдання) організації (системи управління)

2. Структура процесів виробництва продукції чи послуги

3. Організаційна структура співробітників та підрозділів

4. Наявність та якість систем інформаційного забезпечення

5. Знання відповідних методів теорії прийняття рішень та дослідження операцій

6. Облік специфіки управління персоналом

7. Дотримання фінансової рівноваги організації

Управління персоналом- Одна з найважливіших складових частин сучасного менеджменту.

До основних методів управління персоналом відносять:

Економічні методи - прийоми та способи впливу на виконавців за допомогою конкретного порівняння витрат та результатів (матеріальне стимулювання та санкції, фінансування та кредитування, зарплата, собівартість, прибуток, ціна).

Соціально-психологічні методи (мотивація, моральне заохочення, соціальне планування тощо).

Структура СУП.

Служба управління персоналу це однорідне підрозділ. Типова схема організації структури служби УП включає:

1.Сектор вивчення кадрових проблем та планування розвитку персоналу.

2.Бюро оцінки персоналу та роботи з резервом.

3.Сектор підготовки та підвищення кваліфікації фахівців та керівників.

4.Сектор професійного відбору та професійної орієнтації.

5.Сектор навчання робітничих кадрів.

6.Сектор організації праці, розробка системи стимулювання продуктивності та контролю за умовами праці.

7.Сектор соціальних програм, пільг.

8.Група контролю над дотриманням норм трудового права; взаємодією із представниками працівників.

9. Центральна картотека.

Розділ 2.2. Концепція сучасного управління персоналом.

Вступ

Глава 1. Характеристика організації

1.1 Назва фірми та її обгрунтування

1.2 Характер власності організації

1.3 Вид господарської діяльності ЗАТ МОЗ «Балаківський»

1.4 Асортимент товарів, що випускаються

1.5 Тривалість роботи підприємства над ринком

1.6 Найважливіші фірми-контрагенти та фірми-конкуренти

1.7 Чисельність працівників та структура організації

Глава 2. Функції управління

Розділ 3. Планування

3.1 Місія організації та стратегічне бачення

3.2 Ланцюги організації

3.3 SWОТ-аналіз

3.3.1 Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

3.3.2 Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації

3.3.3 Вивчення стратегічних альтернатив та вибір стратегії

3.3.4 Реалізація стратегічного плану та його оцінка

Глава 4. Організація взаємодії та повноваження

4.1 Побудова структури організації

4.2 Делегування повноважень

4.3 Мотивація

4.4 Контроль

Розділ 5. Інноваційні технології у молочній промисловості: пропозиції для впровадження

5.1 Проведення фундаментальних та прикладних досліджень

5.2 Інноваційні процеси при виробництві та переробці молока

5.3 Проблеми впровадження інновацій у процес виробництва та переробки молока

Висновок

Бібліографія

Вступ

Актуальність теми дослідження: за минулі роки економічних перетворень у Росії створено певні передумови становлення та розвитку малого середнього підприємництва. Принаймні наразі стало очевидним, що мале та середнє підприємництво, оперативно реагуючи на зміни кон'юнктури ринку, надає. ринкової економікинеобхідну гнучкість. Малий і середній бізнес мобілізує значні фінансові та виробничі ресурси населення, які за його відсутності не могли б бути використані.

Необхідно відзначити, що значною мірою сучасні економічні труднощі у розвитку малого та середнього підприємництва обумовлені недосконалістю системи управління виробництвом та інноваційною діяльністю на малих та середніх підприємствах. Бізнес-планування дозволить зазирнути у майбутнє підприємства, передбачити цілі, сферу, масштаби та результати його діяльності у порівнянні з джерелами та витратами.

Інноваційні процеси є стратегічним фактором економічної стабільності функціонування галузі, водночас ефективне виробництво дозволяє здійснювати впровадження прогресивних технологій та обладнання, забезпечуючи його інноваційну складову. Як показала практика, економічна ефективність виробництва та інноваційна активність організації перебувають у прямому взаємозв'язку. Без оновлення та модернізації технологічних систем підприємства не мають можливості виробляти продукцію, що відповідає високим вимогам якості, а отже – забезпечити конкурентоспроможність і товару та підприємства. Як наслідок товаровиробник, який застосовує застарілі технології, не здатний виграти в конкурентній боротьбі як з вітчизняними, так і із зарубіжними компаніями - новаторами. Інноваційні процеси є ефективним інструментом для вирішення виробничих, економічних та соціальних проблем аграрної галузі економіки країни. У той самий час саме ефективність є істотною передумовою активізації інноваційних процесів у галузі.

Багато вітчизняних учених, за нових економічних умов, присвятили свої наукові дослідження проблемам підвищення молочної продуктивності та якості молока. У тому числі такі вчені як І.М. Дунін; С.А. Данкверт та ін; Г.В. Родіонов, Н.І. Стрекозів, Л.К. Ернст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.І. Морозова, Є.А. Горюнов, А.С. Шуваріков (2004), Ф.А. Мусаєв та інші.

Об'єкт дослідження курсового проекту – ЗАТ Молочний завод «Балаківський».

Предмет дослідження – проект впровадження інновацій у виробничий цикл підприємства із використанням засобів ініціатора проекту, із залученням коштів сторонніх інвесторів.

Мета даного курсового проекту – розробка інноваційних пропозицій щодо оптимізації діяльності на прикладі ЗАТ Молочний завод «Балаківський».

Для досягнення поставленої мети вирішити такі завдання:

Дослідити підприємство: визначити характер власності, вид господарської діяльності, асортимент продукції, структуру організації,

Розглянути функції управління підприємства,

Дослідити особливості планування підприємства,

Вивчити організацію взаємодії та повноважень підприємства,

Дати оцінку інноваційним технологіям у молочній промисловості сучасному етапі.

У цьому курсовому проекті як методи дослідження використовуються методи аналізу, дедуктивно-аналітичні методи дослідження, метод узагальнень.

Проект має логічну структуру та містить вступ, п'ять розділів, 17 розділів, висновок, бібліографія з дев'ятнадцяти джерел, одного додатка.

Глава 1. Характеристика організації

1.1 Назва фірми та її обгрунтування

ЗАТ Молочний завод «Балаківський» створено у 2002 році на базі існуючого переробного підприємства «Молоко Поволжя», яке існує з 1998 року.

ЗАТ зареєстровано за адресою Саратовська обл., Балакове м., Саратівське шосе, 22 будинок.

Назва підприємства відображає його місце розташування та вид виробленої продукції - виробництво та реалізація оптом молочних продуктів: вершкового масла, сиру, маргарину, йогурту, молока, кефіру, сметани, сиру.

1.2 Характер власності організації

Молочний завод «Балаківський» є комерційною організацією, яка існує у вигляді закритого акціонерного товариства.

Під акціонерним товариством розуміється суспільство, статутний капітал якого поділено на певну кількість акцій, і учасники якого не відповідають за його зобов'язаннями та несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю ВАТ, у межах вартості акцій, що їм належать. Акціонерні товариства можуть бути відкритимиі закритими, що відбивається у його статуті та фірмовому найменуванні. Відмінності між ними полягають у наступному.

Акціонери відкритого товаристваможуть відчужувати акції, що їм належать, без згоди інших акціонерів цього товариства. Таке суспільство вправі проводити відкриту підписку на акції і здійснювати їх вільний продаж відповідно до законодавства РФ.

Основними характеристиками відкритого суспільства є масштаби об'єднаного капіталу та велика кількість власників. Основна ідея, яка зазвичай переслідується під час створення такої форми приватного підприємства, полягає у залученні та концентрації великих коштів (капіталу) фізичних та юридичних осіб з метою їх використання для отримання прибутку.

Суспільство, акції якого розподіляються лише серед його засновників чи іншого, заздалегідь визначеного кола осіб, визнається закритим суспільством. Таке суспільство немає права проводити відкриту підписку на акції, що їм випускаються, або іншим чином пропонувати їх для придбання необмеженому колу осіб.

Акціонери закритого товариства мають переважне право на придбання акцій, що продаються іншими акціонерами цього товариства, за ціною пропозиції іншій особі. Статутом товариства може бути передбачено переважне право товариства на придбання акцій, які його акціонери продають, якщо акціонери не використовували своє переважне право придбання акцій.

1.3 Вид господарської діяльності ЗАТ МОЗ «Балаківський»

Молочний завод «Балаківський» займається випуском молочної продукції.

Наразі основним напрямком діяльності Молочний завод «Балаківський» є:

Виробництво молока;

Виробництво кисломолочної продукції;

Виробництво сиру, йогурту, сметани, вершків;

Виробництво сиру; олії вершкового;

Дослідження ринку та збут продукції.

1.4 Асортимент товарів, що випускаються

Молочний комплекс призначений для переробки молока та випуску цільномолочної продукції. Молочний комплекс виконує такі функції:

прийом, сепарування, охолодження та пастеризація сирого молока;

випуск питного молока 2,5% жирності в поліетиленових пакетах ємністю 0,5 літрів та 1 літр;

виробництво сиру «Балаківський» 45% жирності;

вершкового масла збоїчного 72% жирності;

вершків 6%, 8%, 20%, 35% жирності;

сметани 20% та 30% жирності;

сир знежирений 1%, 5% жирності.

Проектна потужність підприємства - 15 тонн молока, що переробляється на добу, з базисною жирністю 3,6 %. Штатна чисельність персонажів 50 осіб за максимального завантаження підприємства сировиною.

Таблиця 1 Асортимент продукції ЗАТ Молочний завод «Балаківський»

Вид олії	Масова частка % жиру, у тому числі рослинного	Енергетична цінність, кДж/100г продукту води

Вологодське
Традиційного складу солодко вершкове та кисловершкове:
Несолона

Аматорське:
Солодковершкове:
Несолона

Кисловершкове:
Несолона

Селянське:
Солодковершкове:
Несолона

Кисловершкове несолоне
Російське солодковершкове та кисловершкове
Бутербродне солодковершкове та кисловершкове
«Едельвейс»
З наповнювачами (смаковими, олією)
Слов'янське:
Несолона

*Масова частка жиру

1.5 Тривалість роботи підприємства над ринком

Молочний завод «Балаківський» створено у 2002 році на базі існуючого переробного підприємства «Молоко Поволжя», яке існує з 1998 року.

ЗАТ Молочний завод «Балаківський» – підприємство з багатими традиціями. Воно організоване 1934 року і вже понад сімдесят років виробляє населення високоякісні, натуральні молочні продукти.

На заводі випускається близько 80 найменувань продукції, виробничі потужності дозволяють переробляти за добу понад 55 тонн сирого молока. Підприємство оснащене сучасним обладнанням за фасуванням продукції в упаковки типу «полі пак», «пюр пак», «флоу пак», пластикові стаканчики та ванни, у ваккумну бар'єрну плівку. Підприємство спеціалізується з виробництва широкого асортименту молочної продукції.

1.6 Найважливіші фірми-контрагенти та фірми-конкуренти

Фірмами-контрагентами є:

ЗАТ «Уфамолзавод»,

"Нафтокамський міськмолзавод".

Основними конкурентами Молочний завод «Балаківський» є:

ВАТ «Саратовський молочний комбінат»

ВАТ «Вольськмолоко»

ВАТ Енгельський молочний комбінат,

ТОВ Татищевський молочний завод,

ТОВ «Совмол»,

ТОВ «Пугачівський молочний продукт» та ін.

1.7 Чисельність працівників та структура організації

На даний момент чисельність всього персоналу становить понад 130 осіб, у тому числі 20 осіб – управлінський персонал.

Структура організації - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління та функціональними областями, що забезпечує оптимальне, за цих умов, досягнення мети організації.

Структура організації Молочний завод "Балаківський" є лінійно-функціональною.

Головними перевагами такої структури є:

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань;

Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій;

Стандартизація, формалізація та програмування явищ та процесів;

Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю;

Підтримка постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами.

До недоліків можна віднести наступне:

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів;

Поява тенденцій надмірної централізації;

Тривалість процедур ухвалення рішень;

Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни.

планування інноваційне управління

Глава 2. Функції управління

У сучасних теоріях менеджменту та пов'язаних з ним дисциплін, превалюють кілька підходів, які тісно взаємопов'язані один з одним та утворюють єдину практику та теоретичну основу. Спільним їм є розуміння те що, що це процеси, які у організації і поза нею, тісно взаємопов'язані друг з одним. Отже, якщо в класичних школах управління розумілося і здійснювалося у вигляді на внутрішні чинники організації (наприклад, зниження витрат), нині першому плані виходять проблеми гнучкості та адаптації до змін довкілля.

Отже, сучасний менеджмент спирається на кілька загальних світоглядних та методологічних підходів. Найчастіше застосовуваними є процесний, системний та ситуаційні підходи. Коротко розглянемо їх:

Системний підхід - керівники повинен розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, завдання та технологія, які орієнтовані на досягнення різних цілей мінливого зовнішнього середовища.

Ситуаційний підхід концентрується у тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Оскільки існує така різноманітність факторів як у самій організації, так і в навколишньому середовищі, немає єдиного кращого способу керувати організацією. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є методом, який найбільше відповідає цій ситуації.

Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємозалежних управлінських думок.

Це концепція, що означає великий поворот в управлінській думці, широко застосовується і в даний час. Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших – це, не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожна з яких сама собою є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж є процесом, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. p align="justify"> Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Анрі Файоль, якому приписують початкову розробку цієї концепції, вважав, що існують п'ять вихідних функцій. За його словами, «керувати означає передбачати та планувати, організовувати, розпоряджатися, координувати та контролювати». Багато авторів доповнювали ці функції.

У сучасному менеджменті виділять чотири функції управління найбільш застосовувані у всіх організаціях - це планування, організація, мотивація і контроль. Ці чотири первинні функції управління об'єднані сполучними процесами комунікації та прийняття рішення.

Функції управління Молочний завод «Балаківський» ми розглянемо на процесному підході.

Розділ 3. Планування

Планування - визначення напрями та способу діяльності для досягнення необхідного результату у конкретній ситуації. Планування передує прогнозування - аналіз спектра можливих варіантів розвитку з урахуванням виявлення основних тенденцій.

У плануванні розрізняють два основні етапи: стратегічне планування та реалізацію стратегії.

Стратегічне планування є набір дій і рішень, що вживаються керівництвом, які ведуть до розробки заходів, вкладених у досягнення організацією своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає прийняттю управлінських рішень.

У рамках стратегічного планування є чотири види управлінської діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація та організаційне стратегічне передбачення (усвідомлення менеджерами організаційних стратегій).

Застосовуються такі види планування:

Стратегічне, у якому план, зазвичай, складається на 5-15 років і формулюються основні цілі й завдання підприємства з перспективи.

Довготривале - складова частина стратегічного планування, плани розробляються кілька років і націлені рішення окремих самостійних проблем стратегії підприємства.

Поточне планування - плани складаються на поточний фінансовий рік і є етапом реалізації стратегії підприємства; у ньому вказуються всі напрямки діяльності підприємства та робота всіх підрозділів.

Оперативно - виробниче планування - детальні плани, створені задля вирішення конкретних питань діяльності підприємства.

Інвестиційні проекти - плани капітальних вкладень, спрямованих створення виробничих потужностей. Мають довготривалий характер.

Бізнес – планування – план створення нового підприємства, виходу на ринок та забезпечення прибутковості господарської діяльності.

Технологічне планування - розробка норм щодо витрачання сировини, матеріалів, норм на відходи, складання рецептур та ін спрямоване на зниження шлюбу, втрат.

Соціальне планування розглядає питання соціально-кваліфікаційної структури працюючих, підвищення їхньої кваліфікації, поліпшень умов праці, побуту та ін.

3.1 Місія організації та стратегічне бачення

Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.

Існує широке та вузьке розуміння місії. У разі широкого розуміння місія сприймається як констатація філософії та призначення, сенсу існування організації. Філософія організації визначає цінності, вірування та принципи, відповідно до яких організація має намір здійснювати свою діяльність. Призначення визначає дії, які організація має намір здійснювати, і те, якого типу організацією має намір бути.

У разі, якщо є вузьке розуміння місії, вона розглядається як сформульоване твердження щодо того, навіщо чи чому існує організація, тобто. місія сприймається як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якій проявляється відмінність цієї організації від подібних.

Місія Молочний завод «Балаківський»: «Молоко – основа життя землі. Ми об'єдналися для того, щоб молоко, що увібрало в себе свіжість безмежних лук і золоте сяйво сонця, приносило здоров'я та настрій свята в кожну оселю. Ми поважаємо право вибору покупця і прагнемо стати для нього найкращим та улюбленим».

Стратегічне бачення Молочний завод «Балаківський» є охопленням ринкового сегмента в обсязі не менше 5% від ємності ринку, що існує в регіонах.

3.2 Цілі організації

Цілі - це конкретний стан окремих показників організації, досягнення яких є нею бажаним і досягнення яких спрямовано її діяльність.

Неможливо переоцінити значущість цілей для організації. Вони є вихідною точкою планування; цілі лежать в основі побудови організаційних відносин; на цілях базується система мотивування, що використовується в організації; нарешті, цілі є точкою відліку у процесі контролю та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому.

Існують чотири сфери, в яких організації встановлюють свої цілі:

Доходи організації;

Робота з клієнтами;

Робота із співробітниками;

Надання допомоги суспільству.

Розглянемо цілі організації Молочний завод «Балаківський» в аспекті довгострокових та короткострокових цілей. Оскільки цілі, встановлені організацією у сферах потреб та добробуту співробітників, соціальної відповідальності, не можуть бути кількісно та якісно виміряні, розглянемо цілі фірми у сфері її доходів та роботи з клієнтами.

У сфері прибутків.

Прибутковість

Довгострокова мета: Зростання прибутковості організації на 15% до 2016р.

Короткострокові цілі: Збільшення прибутку від продажу до 2015 року

Зниження витрат на 5% до 2015 року

Довгострокова мета: Збільшення частки ринку до 10% до 2017 року.

Продуктивність (ефективність)

Довгострокова мета: Збільшення продажів на 25% до 2019р.

Короткострокові цілі: Підвищення кваліфікації робітників та службовців

Фінансові ресурси

Довгострокові цілі: Досягнення фінансової стійкості організації

Короткострокові цілі: Досягнення стабільної платоспроможності організації

Збільшення капіталу організації на 10% до 2016 року

Робота з клієнтами

Довгострокові цілі: Залучення клієнтів на 20% до 2015 року

Короткострокові цілі: ремонт цехів, підвищення кваліфікації робітників та службовців.

Таким чином, підприємство Молочний завод «Балаківський» встановило цілі у різних сферах, що сприяють досягненню своєї місії.

3.3 SWОТ-аналіз

Значний вплив на підприємство надають фактори зовнішнього середовища (макросередовища), під впливом яких змін можуть зазнати ефективності функціонування підприємства та стійкість його фінансово-господарської діяльності. З метою запобігання будь-яким негативним наслідкам для конкретного підприємства, необхідно виявити та визначити зовнішні фактори, що мають свою класифікацію. Маркетингове середовище складається з мікросередовища та макросередовища.

Внутрішнє середовище - представлена силами, що мають безпосереднє відношення до самої фірми та її можливостей обслуговування клієнтури, тобто постачальниками, маркетинговими посередниками, клієнтами, конкурентами і контактними аудиторіями.

Зовнішнє середовище - представлена силами ширшого соціального плану, які впливають на мікросередовище, такими як фактори соціального та культурного характеру, демографічного, економічного, природного, технічного та політичного.

Фірма, її постачальники, маркетингові посередники, клієнтура, конкуренти і контактні аудиторії функціонують у межах найбільшої макросередовища сил, які або відкривають нові можливості, або загрожують фірмі новими небезпеками. Ці сили являють собою ті самі фактори, за якими фірма повинна уважно стежити і на які повинна оперативно реагувати.

3.3.1 Оцінка та аналіз зовнішнього середовища

Проаналізуємо зовнішнє середовище, в якому діє Молочний завод «Балаківський».

Таблиця 2 Аналіз довкілля фірми

Група факторів
		Здібностей. досягненню цілей	Перешкод. досягненню цілей
1 Економічні чинники	1. Норми оподаткування. 2. Мита. 3. Курс валюти. 4. Темпи інфляції. 5. Рівень безробіття.
2.Ринкові фактори	1. Рівень конкуренції. 2. Демографічні умови. 3. Рівень доходів населення.
3.Технологічні фактори	1. Удосконалення засобів зв'язку. 2. Удосконалення засобів доставки товарів. 3. Удосконалення збуту.
4. Соціальні чинники.	1. Установки, життєві цінності та традиції. 2. Рівень освіти робочої сили в.

Проаналізуємо вплив кожного із зовнішніх факторів на діяльність Молочний завод «Балаківський»

Економічні чинники.

Податки (+-)

Податковий кодекс РФ значною мірою упорядкував процес здійснення податкового контролю та розширив коло правових способів захисту правових захисту прав та інтересів платників податків.

Цей документ містить безліч позитивних моментів, які можуть бути використані підприємством для свого захисту при зменшенні податків, наприклад, право на отримання роз'яснень від податкових органів, принцип «усі сумніви на користь платника податків», заборона на проведення повторних податкових перевірок та ін. Існує велика кількість податків, які підприємство змушене виплачувати державі.

Митні збори (-)

Збільшення мит може створити підприємствам труднощі утриманні і розширенні своїх позицій над ринком, т. до. деякі види сировини підприємство отримує від іноземних постачальників і експортує своєї продукції зарубіжних країн.

Курс валюти (-)

Складна нестабільна обстановка в нашій країні, що вилилася у фінансову кризу, призвела до різкого стрибка курсу долара. Це викликало різке подорожчання сировини, що ввозиться з-за кордону. У зв'язку з тим, що курс долара постійно змінюється, підприємство ухвалило рішення укладати договори з контрагентами лише у карбованцевому еквіваленті.

Темпи інфляції (-)

Висока інфляція негативно впливає весь виробничий процес і є дестабілізуючим чинником розвитку та стійкості його фінансового становища. Фінансове планування витрат ускладнюється невизначеністю майбутніх цін, а необхідна заміна устаткування цехах - зростаючими витратами.

Рівень інфляції в 2011 році становив близько 12-16%. Відповідно ЗАТ «Аллат» не вдалося уникнути підвищення цін на продукцію. Щоб не втратити вигідних партнерів, керівництво прагне зниження собівартості і відпуск продукції проводиться за цінами на день її відвантаження.

Рівень безробіття (+-).

Рівень безробіття може бути підприємствам як позитивно, і негативно впливаючим чинником. Наявність безробіття, певною мірою, вигідно підприємству через легкість придбання необхідної робочої сили за низькою ціною пропозиції, але водночас, цей чинник має й негативні наслідки: що вище безробіття, то нижчий попит.

Ринкові чинники.

Рівень конкуренції (+-).

Керівництво підприємства чітко розуміє, що підприємство має задовольняти потреби споживачів також ефективно, як це роблять конкуренти. У зв'язку з цим підприємство прагне випуску високоякісної, ексклюзивної продукції, постійно бере участь у виставках, рекламує свою продукцію, застосовує різні види упаковок та ін. Важливою конкурентною перевагою підприємства є територіальна наближеність до постачальників, що дозволяє економити на доставці. Висока якість товарів дають конкурентні переваги над іншими виробниками на ринках РБ, Оренбурзькій, Челябінській областях.

Демографічні умови (+-).

За даними статистики значна частина населення перебуває в передпенсійному віці і не завжди підходить для роботи на підприємстві, крім того, Останніми рокамичерез нестабільну економічну обстановку країни знижувалася народжуваність. Багато підприємств і заводи знаходяться на межі банкрутства, особливо це актуально для невеликих міст, у зв'язку з чим молоде працездатне населення їде до більш перспективних міст. Нині для підприємства переважають працівники зі стажем роботи від 14 до 19 років, їх частка 26 %. Ці працівники з великим досвідом роботи, що позначається на їх продуктивності та якості роботи, але надалі у підприємства можуть виникнути труднощі у забезпеченні кваліфікованими працівниками.

Рівень доходів населення (+-).

Двоякий фактор. Високий рівень доходів, природно, підвищує попит, але з підвищенням доходів існує загроза високої інфляції, що спричинить підвищення ціни і зниження збуту.

Технологічні фактори

Удосконалення засобів зв'язку (+)

Технологічні нововведення впливають ефективність роботи підприємства. Молочний завод «Балаківський» перейшло на новий видроботи з клієнтами за системою "Банк-Клієнт". Система «Банк-Клієнт» є програмою, що дозволяє проводити операції з грошимана власному банківському рахунку за допомогою модемного зв'язку, не виходячи із офісу. Операціоністу банку не потрібно вручну вводити реквізити платіжних доручень, тому операційний день для користувачів системи триває довше загалом на 2 години. Крім того, бухгалтеру не потрібно щодня їздити до банку, оскільки платіжні доручення та виписки цілком можна забирати кілька разів на місяць у міру потреби.

Вдосконалення засобів доставки товарів(+)

На підприємстві можливе відвантаження продукції автомобільним транспортомта залізницею. Також підприємство уклало договір на користування вагонами. Крім того, вирішується питання про поповнення автопарку підприємства новими вантажними автомобілями для своєчасної доставки продукції на склади та магазини.

Удосконалення збуту (+).

Розроблено маркетингову політику на підприємстві на основі аналізу споживчих властивостей продукції та прогнозування споживчого попиту та кон'юнктури ринку. Проводяться дослідження основних факторів, що формують систему споживчого попиту на продукцію комбінату, проводяться дослідження співвідношення попиту та пропозиції на аналогічні товари.

Соціальні фактори

Установки, життєві цінності та традиції(+ -)

Установки, життєві цінності та традиції впливають на організацію. Установки робочих змінюються. Загалом порівняно молодим робітникам не до вподоби традиційні патерналістські відносини, вони хочуть мати більше незалежності та соціальної взаємодії на роботі. Вони не схильні вважати якусь організацію тим місцем, де вони мають намір провести все своє трудове життя. Багато працівників на підприємстві напрацьовують досвід та стаж, щоб надалі було легше влаштуватися на інше перспективніше підприємство.

Рівень утворення робочої сили (+)

Рівень освіти має значення на будь-якому підприємстві. Питанням підготовки та перепідготовки фахівців-менеджерів приділяється серйозна увага. Для підвищення кваліфікації було створено навчально-курсовий комбінат. При влаштуванні працювати всі робітники обов'язково проходять безкоштовне навчання, після якого видається атестат. Також на підприємстві щорічно проводиться атестація всіх керівних осіб та ІТП.

Беручи до уваги досить високий рівень технології, кваліфікації персоналу, наявність потужностей і традиційність виробленого товару - конкурентоспроможність організації досить висока.

Рівень якості також забезпечується сучасною технологією, наявністю в організації «НОУ-ХАУ», що підтверджують медалі, дипломи та почесні грамоти, одержані на щорічних конкурсах, у тому числі проведених та під егідою міжнародних асоціацій. Але найбільш значущим показником конкурентоспроможності підприємства є відносно низька цінана продукцію, що випускається при високій якості, в порівнянні з російськими конкурентами.

На підставі вищезазначеного слід висновок, що молочні вироби, вироблені ЗАТ «Аллат» має високу конкурентоспроможність.

3.3.2 Управлінське обстеження внутрішніх сильних та слабких сторін організації

Проаналізуємо внутрішнє середовище організації Молочний завод «Балаківський»

Таблиця 3 Аналіз внутрішнього середовища підприємства Молочний завод «Балаківський»

		Сильна сторона	Слабка сторона
	1. Управлінський персонал (стиль управління, кваліфікація та ін.). 2. Мораль та кваліфікація співробітників. 3. Сукупність виплат працівникам у порівнянні з аналогічним показником у конкурентів та в цілому по галузі. 4. Кадрова політика. 5. Використання стимулів мотивування виконання роботи.
Організація загального управління	1. Організаційна структура 2. Організація системи комунікацій. 3. Ефективність загальної для організації системи контролю. 4. Організаційна культура.
Торгівля	1. Можливість продажу товарів за нижчою ціною, ніж конкурентів. 2. Можливість охоплення нових ринків. 3. Система контролю запасів товару
Маркетинг	1. Товари, що продаються фірмою (конкурентоспроможність товарів). 3. Організація збуту: знання потреб споживачів. 4. Імідж, репутація та якість товару. 5. Методи рекламної роботи підприємства у просуванні товару ринку 6. Цінова політика.
	1. Можливість залучення короткострокового капіталу. 2. Ставлення до податків. 3. Гнучкість структури капіталу.

Управлінський персонал (+).

Оптимізація виробництваозначає впровадження інноваційних технологій та покращення трудового процесу. Як правило, подібну модифікацію проводять для того, щоб підвищити ефективність роботи та знизити витрати підприємства.

У чому полягає оптимізація процесів виробництва

Оптимізація виробництва – це ліквідація недоліків підприємства, акцентуація уваги перевагах технології. Процедура передбачає проходження трьох етапів: планування, затвердження та впровадження. Вона сприяє зниженню кількості управлінських помилок та недоліків, зменшенню витрат на випускати продукцію, підвищенню прибутку підприємства та ефективності роботи. Крім того, оптимізація виробництва може бути впроваджена з метою виходу з фінансової кризи. Її ефективність стане швидшим і очевиднішим, якщо вона буде спрямована на основні технологічні процеси.

Оптимізація управління виробництвом повинна проводитись відповідно до затвердженого плану, де зазначені всі етапи та послідовність впровадження. Почати найкраще з коригування вузьких функціональних моментів, тоді знижуються ризики підприємства та зберігається можливість повернення до попереднього курсу. Як правило, відповідні заходи проводяться у найкоротший термін.

Оптимізація виробництва має на увазі удосконалення його структур, перегляд їх взаємозв'язків та взаємодій (функції одного підрозділу можуть бути покладені на інше). Зазвичай результатом таких дій стають: підвищення конкурентоспроможності, збільшення обсягу продажу та прибутку підприємства, формування його позитивного іміджу, але трохи пізніше.

Пам'ятайте, перед проведенням реформ необхідно виконати аналіз особливостей технології, сформулювати завдання, створити схему бізнес-процесу.

Як оптимізувати виробництво без вкладень в обладнання

Чи можна підвищити продуктивність компанії без вкладень у обладнання? Редакція журналу " Генеральний директор» пропонує три способи оптимізації виробництва без придбання нового обладнання.

До чого призводить оптимізація виробництва на підприємстві

Виробничі компанії проводять оптимізацію, щоб підвищити свою конкурентоспроможність та, використовуючи різні інструменти, зменшити статтю витрат. Однак далеко не завжди вдається досягти поставленої мети. Іноді варто переглянути підхід, методи та шляхи впровадження, щоб збільшити ефективність виробництва та дійти бажаного результату. Такий висновок зробили фахівці BCG (Бостонської консалтингової групи) після того, як вивчали досвід роботи багатьох промислових підприємств (у тому числі російських).

Необхідність дослідити практику підвищення виробничої ефективності настала тоді, коли конкурентоспроможність російських компаній стала падати через те, що на початку 2010 показники зростання заробітної плати персоналу, зайнятого в промисловості, не відповідали темпу збільшення результативності праці.

Масштабність проблеми показана шляхом ілюстрування динаміки винагороди фахівців підприємства та ефективності їх вироблення. У Китаї збільшення оплати персоналу вдвічі перевищувало продуктивність, а в Росії – у вісім разів. Це свідчить, що відносна конкурентоспроможність промислових підприємств Росії значно зменшилася (порівняно з аналогічними компаніями Китаю). На зниження вплинув і той чинник, що темпи падіння виробництва перевищували скорочення кількості працівників.

2014 року витрати на випуск продукції у наших промисловців досягли американського рівня. Ще десятиліття тому одна година роботи коштувала $7 у Росії та $18 у США, а на сьогоднішній день це співвідношення виглядає так: у Росії – $21,9, у США – $22,32. Бостонська консалтингова група наводить дані, які свідчать, що російські компанії що неспроможні виробляти товари дешевше, ніж американські, внаслідок збільшення зарплат і витрат за енергію. Змінити стан речей зможе лише грамотна оптимізація виробництва.

Промислові компанії впроваджують ті чи інші програми підвищення ефективності, використовуючи різні методи та форми. Багато хто досяг успіху в цьому процесі: знизили витрати і збільшили прибуток, покращили якість свого товару, скоротили терміни поставок, підвищили зацікавленість співробітників. Через недостатньо впорядковані заходи оптимізації низка підприємств отримала локальні переваги. Компанії, які досягли відчутних результатів, поступово втрачають свій «бойовий запал», не досягнувши головної мети – інтеграції всього бізнес-процесу або застосування необхідних прийомів у всіх структурних підрозділах.

Після проведення аналізу способів успішного впровадження оптимізації фахівці зробили висновок, що невдалий результатможливо, якщо:

не враховано специфічність підрозділів та цехів;
оптимізація виробництва не до кінця прорахована, тобто немає чіткої черговості використання інструментів та не продумано наслідків;
основна увага спрямована лише на методи впровадження;
не розроблено інструкції для керівників підрозділів, на підставі яких вони могли б керувати реорганізацією.

Практичний досвід дає підстави зробити висновок, що за зміни підходу до програми підвищення ефективності її можна активізувати.

Розглянемо приклад.Промислове підприємство провело оптимізацію виробництва та досягло вельми високих показників продуктивності та якості продукції. Однак через деякий час (3-4 роки) результативність спочатку зупинилася, а потім і зовсім пішла на спад. Оптимізація виробництва цієї компанії передбачала заходи, які не були систематизовані, а спрямовані на окремі цехи. Після проведення аналітичної роботи було розглянуто можливість цілісного підходу. Компанія дала програмі "друге життя". Порівняльний аналіз показав необхідність визначити пріоритетність заводів, розробити та провести низку заходів. Оптимізація витрат виробництва дозволила знизити витрати до 15%:

швидко провели перерозподіл ресурсів підприємства та впровадили можливості створення максимальної вартості;
покращили взаємодію між заводами та виявили відхилення норм, наприклад, показники коефіцієнта корисної діяльності (ККД) та виходу продукції зазнали коригування та стали використовуватися для досягнення результативності;
виявили інноваційні методи, що застосовуються на підприємстві, і систематизували їх впровадження щодо всього технологічного ланцюжка;
оптимізація виробництва було скоординовано за принципом «зверху-вниз», що дозволило ефективніше розподілити матеріальні ресурси.

задіяти у роботі найважливіші чинники, що впливають продуктивність праці;
прагнути досягнення швидких результатів;
суворо дотримуватися певного курсу з огляду на можливості підприємства.

Як оптимізувати виробництво за допомогою системи канбан

Першу Канбан-систему запровадили у відділі техпідтримки Microsoft у 2004 році. Через 15 місяців продуктивність підвищилася на 200%, а клієнтські запити почали виконуватися на 90% швидше. Дізнайтеся, як впровадити цю систему в покроковому алгоритмівід редакції журналу "Генеральний директор".

Як ставити завдання оптимізації виробництва

Оптимізація виробництва передбачає вирішення завдань, пов'язаних із конкуруючими властивостями технологічного процесу, такими як:

обсяг продукції – витрата сировини;
обсяг продукції – якість товару.

Ефективне рішення полягає у процесі пошуку компромісного варіанта для таких властивостей.

Щоб визначити завдання реорганізації, потрібно впорядкувати такі параметри.

1. Наявність об'єкта та мети оптимізації.Завдання необхідно сформулювати окремо для кожного об'єкта реформування, тобто система не повинна включати більше одного критерію, тому що крайні значення одного параметра не співпадатимуть з граничними показниками іншого.

Приклад неправильно сформульованого завдання: «Досягти максимально можливої продуктивності за мінімальної собівартості продукції».

Помилка полягає в тому, що завдання спрямовано оптимізацію двох величин, по суті, що суперечать одна одній.

Правильним може бути наступне формулювання:

Досягти максимально можливої продуктивності за встановленої собівартості продукції.
Досягти мінімальної собівартості продукції при запланованій продуктивності.

У першому варіанті реорганізація спрямовано продуктивність, тоді як у другому – на собівартість.

2. Наявність ресурсів оптимізації.Під ресурсами мається на увазі, що обраний об'єкт повинен мати керуючими впливами, тобто деяким ступенем свободи.

3. Можливість кількісного аналізу величини, що оптимізується.Оцінити ефективність оптимізації та порівняти результативність того чи іншого керуючого впливу можна лише тоді, коли є конкретні кількісні показники.

Які є методи оптимізації виробництва

На етапі оптимізація витрат виробництва можлива під час використання різноманітних методик і стратегій. Всі вони більш менш благополучно застосовуються на практиці і діляться на три основні категорії:

Метод "знизу - вгору".
Метод реінжинірингу.
Метод директивного підходу.

Прийом «знизу – вгору»проводиться щодо багатьох процесів на підприємстві шляхом удосконалення методології та технології. Причому структура компанії та основні виробничі етапи не торкаються, оптимізація стосується звичайних підрозділів. Реінжиніринг заснований на кардинальних змінах, що впроваджуються у бізнес-процес, технологію та організацію виробництва з метою досягнення якісно нового рівня. Метод директивного підходу передбачає скорочення фінансування підрозділів підприємства певну суму.

Скорочення витрат «знизу – вгору» – ідеальна методика для досягнення довготривалої переваги за витратами, яка не передбачає великих інвестицій та ризику. Здійснення програми будується за принципом залучення до реорганізації максимальної кількості співробітників підприємства на всіх етапах впровадження (розробка та реалізація пропозицій щодо збільшення результативності праці та підвищення ефективності технологічних процесів, зростання якісних показників на всіх етапах випуску продукції).

Наприклад, оптимізація витрат виробництва проводилася шляхом втілення ідеї закрити підшипники рольгангу прокатного стану, щоб усунути вимивання олії та продовжити термін служби. Результатом цієї модернізації стала економія близько 20–30 тисяч доларів. Але якщо подібних ідей буде сотня, то у річному вираженні ефект становитиме не один мільйон доларів. Як правило, такі рацпропозиції знаходяться на поверхні, варто лише звернути на них увагу.

Практично всі компанії можуть оптимізувати витрати та підвищити ефективність виробництва. То чому вони цього не роблять? Найімовірніше, причина в організаційній складності процесу.

Декілька десятків років тому низка компаній зіткнулася з подібною проблемою, працюючи з клієнтами. Результатом вирішення питання стала розробка методів організації та впровадження на підприємствах великих проектів, спрямованих на скорочення видатків «знизу – вгору». Програма отримала назву "ТОП" - тотальна оптимізація виробництва. Вона заснована на базі досвіду провідних світових компаній та постійно вдосконалюється. Результати аналізу ефективності впровадження ТОП показують, що оптимізація витрат виробництва призвела до 16-відсоткового скорочення загальних витрат на металургійних, гірничодобувних та целюлозно-паперових підприємствах.

Реінжиніринг- один з найбільш ефективних методів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та зниження витрат підприємства. Цей спосіб вимагає значного інвестування і займає багато часу, що може скасувати очікуваний ефект. Крім цього, ключові процеси та технології, які використовуються у базових виробничих галузях, вже вичерпали свої ресурси і не підлягають радикальній оптимізації. Все це говорить про те, що підприємству, що замислило реінжиніринг, необхідно задуматися про скорочення низки операційних витрат, щоб залишатися конкурентоспроможним під час проведення серйозних заходів, спрямованих на підвищення ефективності виробництва.

Директивний підхідчасто є найдієвішим і найшвидшим. Незважаючи на ефективність цього методу, він часто страждає від відсутності стратегічних пріоритетів. Скорочення бюджету підрозділів може призвести до того, що підприємство не приноситиме прибуток, його доходи перестануть зростати, а місце на ринку виявиться втраченим. Директивний підхід варто застосовувати вибірково щодо тих структур, які показують свою неефективність (наприклад, порівняно з конкурентами, великий штат працівників кадрової служби).

Наочний приклад оптимізації виробництва

Сьогодні масштабна оптимізація технологічного процесу виробництва проводиться на деяких російських металургійних підприємствах. Наприклад, на Вискунському металургійному заводі в рамках виконання програми впровадили 270 раціоналізаторських пропозицій, ефективність яких протягом двох років становила 30 млн. доларів.

Автомобільна компанія Porsche внаслідок застосування нововведень значно скоротила час зварювальних робіт (з шести тижнів до трьох днів) та кількість вад (вчетверо).

Оптимізація виробництва Goodyear (випуск шин) здійснюється за допомогою програми, спрямованої на скорочення часу виробничого циклу. Таким чином, підприємство прагне збільшити результативність на 135%. Внаслідок застосування заходів витрати на товарно-матеріальні запаси скоротилися вдвічі, а на сировину – на 15%.

Компанія "Хортиця" оптимізувала управління підприємством за програмою ERP-класу Oracle J.D. Edwards EnterpriseOne. Причому впровадження цього проекту на ЛГЗ здійснювалось із залученням фахівців департаменту та зовнішніх консультантів. Подальший розвиток інновацій у компанії продовжувався власними силами.

Практика McKinsey дає підстави зробити висновок, що ефективною може бути методика «знизу – вгору», коли з метою оптимізації виробництва мотивовані до раціоналізаторської діяльності працівники компанії. Подібна програма протягом півтора року може знизити витрати підприємства до 40%.

Основні засади оптимізації виробництва на підприємстві

Вище сказано, що найефективніше програма оптимізації виробництва впроваджується за схемою ТОП. Тепер ми зупинимося на цьому способі трохи докладніше.

Прийоми цієї програми абсолютно не схожі інші методи оптимізації. Насамперед тому, що при її використанні зміни стосуються не лише ефективності виробництва, а й результативності роботи працівників підприємства, їхньої мотивації. Таким чином програма націлена на довгострокове застосування.

Комплексний підхід

З назви випливає, що метод має на увазі комплекс цілей: скорочення витрат, підвищення продуктивності праці та якості продукції. У цьому випадку ефективність досягається шляхом розширення підрозділів з низькими виробничими показниками та отримання додаткового прибутку за рахунок того, що товар високої кондиції змінює менш якісного попередника. Наприклад, на одному металургійному комбінаті під час впровадження ТОП реалізували пропозицію щодо заміни підйомних механізмів, що переміщують рулони листової сталі. Оптимізація ливарного виробництва виявилася ефективною, оскільки краї рулонів краще зберігалися (на 80%), і, звісно, якість товару підвищилася. Це дало підприємству можливість залучити нових споживачів, збільшити кількість продукції, що випускається, і підняти доходи компанії.

Виявлення конкретних цілей скорочення витрат

Конкретні цілі ґрунтуються на даних аналізу передових підприємств галузі. На етапі початку запровадження ТОП перед структурними підрозділами поставлено завдання: на 40% знизити витрати, передбачені бюджетом. Причому розрахунок зі скорочення витрат виробляється окремо кожному за сектора, враховуючи його специфіку. Металева сировина - величина, що не піддається скороченню, а от виробничі відходи, неминучі при виробництві слябів, можна зменшити. Коли немає можливості визначити обсяг незнижуваних витрат, тоді орієнтуються на показники компаній, які процвітають у цій галузі. Як правило, 40% витрат, що скорочуються, рівні 15–20% загальних витрат. Зрозуміло, така оптимізація витрат за виробництво продукції – жорсткий методтим більше, що процес здійснюється без особливих додаткових вкладень. Але досягти мети цілком реально, оскільки це практично підтверджено багатьма зарубіжними та вітчизняними підприємствами. Якщо підрозділу вдається вирішити поставлені завдання, воно стає на голову вищим за своїх конкурентів (навіть якщо вони вважаються більш успішними).

Використання існуючого ноу-хау

За організацію та впровадження ТОП відповідають здебільшого керівники одиниць. Зазвичай вони більш компетентні у питаннях специфіки підрозділів підприємства і знають, які з них більшою мірою мають потенціал підвищення ефективності та які шляхи оптимізації виробництва краще використовувати. Якщо залучити до процесу впровадження ТОП суміжників і клієнтів цих структур, можна дати більш точну оцінку результативності процесу. Той факт, що в ході реалізації програми використовуються ідеї працівників, дозволяє їм відчувати залучення до життя компанії. А це благотворно позначається на корпоративному менталітеті та налаштовує на довгострокову плідну співпрацю.

Новий курс у «Школі Генерального Директора»

Використання нетрадиційних ідей

Коли здійснюється реалізація програми, багато великих істини ставляться під сумнів. Як орієнтир використовують, як правило, досвід роботи передових компаній і найбільш вдалі моделі оптимізації виробництва. Наприклад, у ході здійснення програми підвищення ефективності на металургійному комбінаті реалізувалася пропозиція щодо збільшення кількості ємностей, що використовуються для збирання шлаку. Це здавалося неможливим, але кількість застосовуваних контейнерів зросла в 10 разів завдяки впровадженню нетрадиційної методики напилення жароміцним складом. Результативність була точно відстежена.

Чітке відстеження результатів

Умови оптимізації виробництва вимагають, щоб усі пропозиції, прийняті до виконання, застосовувалися строго відповідно до плану та мали конкретний результат, що піддається виміру (наприклад, знизити бюджет структурного підрозділу на придбання витратних матеріалів, сировини тощо).

Щоб відстежити хід реалізації програми та виконання планів, створюється група контролінгу. Їй надано широкі повноваження та можливість спілкування з вищим керівництвом. Перед групою ставиться низка завдань, ключовим з яких є визначення економічної ефективності реалізації ТОП, розмежовуючи її від інших змін у бюджеті, які можуть бути обумовлені нестабільністю курсу валюти, коливаннями цін на сировину та витратні матеріали та іншими факторами.

4 методи оптимізації управління, які використовуються на практиці найчастіше

Скільки рівнів має проект оптимізації виробництва

У процесі реорганізації відбувається поступове підвищення ефективності компанії, розвивається її кваліфікація і вона починає використовувати напрацьовані переваги. Оптимізація виробництва передбачає проходження трьох рівнів зрілості, і підприємства, які грамотно підійшли до цього процесу, долають їх планомірно, поступово переходячи з одного ступеня на інший.

Звісно, кожна компанія реалізує процес оптимізації по-своєму, перебуваючи своєму етапі розвитку (рівні зрілості), маючи індивідуальний план вдосконалення.

Перший рівень оптимізації виробництва

У цій стадії формується основа системи оптимізації виробництва. Робота спрямована на аналіз передових практик, діагностується фактичне становище технологічних процесів, ставляться цілі та формулюються завдання підвищення ефективності. Причому ретельне вивчення проводиться щодо ключових показників за кількома КPI, які лежать в основі високої продуктивності (це, як правило, обладнання та технологічні лінії).

Фахівці шукають альтернативні способи зниження рівня виробничих втрат за рахунок зростання ефективності та якості, скорочення витрат та часу, необхідного для здійснення повного виробничого циклу. На цьому етапі дуже важливо мати не тільки теоретичні знання, а й вміти їх застосовувати на практиці (налагодити обладнання та підтримувати його в робочому стані), щоб була можливість швидко покращити функціонування окремих структурних підрозділів (заводів).

Раціоналізувавши роботу основних об'єктів та процесів на підприємстві, таких як обладнання, логістика та управління, можна швидко перейти з першого рівня оптимізації виробництва (базового) на наступний зріліший етап.

Другий рівень оптимізації виробництва (зріліший)

Оптимізація виробництва переходить на новий рівень, якщо після впровадження основних методів та технологічних процесів починається модернізація окремих цехів та компанії в цілому. На цьому етапі виробляють конкретні стандарти, створюють сприятливі умови, залучають експертів та приступають до практичного застосування теоретичних знань. Все це необхідно для того, щоб не втратити накопичений у процесі роботи позитивний досвід. Зазвичай зріліший етап займає більше часу, вимагає систематизованого підходу та кращої організованості співробітників.

З другого краю рівні починається оптимізація структури виробництва, у цілому. В результаті компанія домагається скорочення витрат, які не впливають на цінність самої продукції, тобто знижуються витрати на її випуск до 15% (виняток становить сировину та інші комплектуючі), матеріальні втрати зводяться практично до нуля.

Компанії страждають через брак спеціалістів певного профілю, досвіду керівництва, експертних груп, які підтримують впровадження нової продукції, або конкретного розподілу обов'язків. Такий висновок можна зробити, враховуючи той факт, що часто на підприємствах просто не звертають уваги на найважливіші моменти, пов'язані з організацією та інструментами управління, трудовими ресурсами, кваліфікацією та професійною компетентністю співробітників.

Заходи з оптимізації виробництва повинні включати обов'язкове підвищення навичок персоналу, його профільне навчання, наприклад, у сфері аналізу втрат або контролю відходів у процесі випуску продукції, в галузі технічної підтримки тощо. На думку фахівців, щоб організувати ефективний товарний бізнес, потрібно не менше трьох років (а то й усі п'ять).

Якщо оптимізація виробництва дала невеликий, але значний результат, а комплекс реалізований не повністю, можна провести прискорення заходів, щоб перейти на другий (зріліший) рівень. Експерти вважають, що відчутної ефективності можна досягти лише за умови планомірного та систематизованого впровадження розробленої програми за наявності професійного управління.

Третій рівень оптимізації виробництва

Заходи третього рівня проводяться в компаніях, які здатні оцінити ефективність, отриману в результаті виконаної роботи, і не зупиняються на досягнутому, а продовжують діяти у напрямку покращення функціональності виробництва: переглядають систему постачання та реалізації, схему планування та інше. Отже підприємства переходять наступний етап, у якому відбувається як оптимізація процесу виробництва, а й застосовується складніший інструментарій (комплексне планування, реорганізація управління, специфікація технологічних циклів та інших.).

Зазвичай фірми, що перейшли на третій рівень оптимізації, повністю володіють інформацією про витрати, що не впливають на цінність продукції. На цей час вже реорганізовано технологічні процеси. Ефективність структурних підрозділів, заводів та обладнання відповідає вимогам світових стандартів якості, а розвиток компанії можливий за рахунок виробництва, яке стало основною статтею доходу. До цього етапу вже розроблено та впроваджено інноваційні технології для сегментування продукції та стратегії управління, удосконалено планування основного процесу та реалізації.

Звісно, перехід новий рівень – складна процедура, але якщо оптимізація виробництва здійснюється послідовно, то компанія обов'язково підвищить свій потенціал.

Якщо підприємство прагне досягти більш вагомих результатів, воно приступає до реорганізації управління та обслуговування, тому що великі витрати в цій частині діяльності можуть значно знизити прибутковість бізнесу в цілому. Експерти зазначають, що з подолання рубежу першого чи другого рівня оптимізації компанії впроваджують короткі цільові програми, а третього використовують великий спектр інноваційних технологій.

Повернення перший рівень оптимізації виробництва

Моделювання та оптимізація виробництва нереальні без подолання низки труднощів, але вони не можуть бути приводом для того, щоб махнути на все рукою, тому що досягти ефективності так чи інакше можливо. Для цього вам знадобиться повернутися до початковому рівнюта впроваджувати більш короткі програми, що охоплюють менший спектр завдань. Якщо використовувати систему контролінгу, то при швидкій оптимізації ефективності можна досягти мінімальні терміни(До кількох днів). Такий прийом рекомендують експерти, які мають достатній досвід роботи та переконалися у цьому на практиці.

Головне, щоб оптимізація виробництва здійснювалася за допомогою найефективніших важелів. Необхідно все ретельно вивчити і зробити висновки про те, які методи варто використовувати в Наразі, А які - пізніше. Для цього треба:

встановити переважну можливість отримання ефективності за часом, величиною ресурсу та матеріальних вигод;
зосередити ресурси, якими може виникнути дефіцит, на виробничих напрямах, обраних для швидкої оптимізації;
підготувати узгоджені заходи для якнайшвидшого впровадження інноваційних методів у підрозділах, у межах яких здійснюється оптимізація виробництва;
створити умови, що мотивують співробітників до оперативної роботи та виправдовують певні ризики.

Як показує практика, найуспішнішу швидку реорганізацію можна провести за 5 напрямками:

Оптимізувати використання обладнання, збільшивши ефективність його роботи, підвищивши якість обслуговування та скоротивши час простою.
Оптимізувати економічність заготовок, скоротивши втрати, що виникають через недостатню потужність обладнання.
Реорганізувати логістику, підвищивши активність роботи складських приміщень та знизивши транспортні витрати.
Оптимізувати ТМЗ, більш точно розрахувавши обсяги виробітку, зорієнтувавши їх на прогнозований попит, що допоможе впорядкувати рух та потенціал сировини та матеріалів.

Запланована програма пройде успішно, якщо впроваджувати у найефективніші сегменти підприємства невелику кількість специфічних інструментів. На думку експертів, швидка результативність спостерігається у наступних виробничих сферах:

покращення роботи обладнання;
підвищення кваліфікації працівників;
зменшення кількості бракованої продукції.

Усі вищезгадані області піддаються аналізу і, зазвичай, вимагають великих капіталовкладень. Крім того, у цих сферах завжди є потенціал для того, щоб оптимізація обсягів виробництва фірми була ефективною.